IBM сформулировала четыре модели цифрового банкинга

«Голубой гигант» считает, что цифровой банк должен предоставлять большинство своих продуктов и услуг в цифровой форме. При этом его клиенты для повседневной банковской активности используют цифровые каналы. Инфраструктура подобного банка оптимизирована для цифровых взаимодействий в реальном времени, а внутренняя культура подразумевает высокую скорость изменения цифровых технологий.Доклад разделяет цифровой банкинг на четыре модели.

Модель А — цифровой банковский бренд. Классические банки с огромным количеством legacy-систем и бизнес-процессов постоянно пытаются стать ближе к новому «продвинутому» потребителю, желающему, чтобы бренд был более цифровым и соответствовал новым требованиям. Зачастую вместо того, чтобы отпугивать сложившуюся клиентскую базу нововведениями, подобные банки открывают новые бренды с уникальными предложениями и продуктами, созданными специально для более молодого поколения — и, как правило, эти бренды используют сложившуюся банковскую инфраструктуру. К таким банкам можно отнести FRANK банка OCBC в Сингапуре и LKXA от CaixaBank в Испании.

Модель B — банк с цифровыми каналами. В отличие от банков, построенных по предыдущей модели, банки модели B строят организацию, нацеленную на улучшение пользовательского опыта. Обычно эти банки используют бэк-офис и банковскую лицензию существующих банков и перепродают их продукты через более удобный пользовательский интерфейс. В качестве примеров таких банков можно назвать Moven в США и Rocketbank в России.

Модель C — цифровой филиал банка. Эта модель объединяет два подхода: цифровой пользовательский опыт и новые бизнес-процессы. Крупные банки могут обнаружить, что их системы обладают слишком большой инерцией и слишком замкнуты для того, чтобы запустить цифровой банк. Банки модели C организуют отдельное подразделение — практически отдельную организацию с более гибким и модульным бэк-эндом, позволяющим обеспечить лучший клиентский опыт. Примеры подобных банков — Hello Bank от BNP Paribas и «Точка», являющаяся филиалом «Открытия».

Модель D — полностью цифровой банк. Эти банки строят все свое продуктовое предложение на цифровых технологиях. Это не обязательно банки без отделений, однако клиенты таких банков ожидают взаимодействия преимущественно через цифровые каналы. Примеры: Fidor Bank в Германии и ТКС.

Факторы успеха цифрового банка

Критичным фактором успеха для любой из описанных выше моделей является возможность эффективного масштабирования. Так, финтехстартапам без поддержки узнаваемого бренда и без помощи устоявшейся банковской организации будет крайне тяжело бороться за привлечение пользователей на финансовом рынке, где весьма сложно сформировать доверие клиента.

Вторым самым важным фактором успеха цифровой банковской организации в IBM называют возможность создать нужный пользовательский опыт для целевого потребителя. Доклад утверждает, что нет недостатка в необанках, созданных как отдельными предпринимателями, так и при поддержке крупных банков, которые так и не смогли как следует запуститься из-за того, что мало внимания уделялось интересам клиента.

В качестве третьего фактора успеха доклад IBM упоминает возможность расширяться за пределы базовых депозитных продуктов к более широком предложениям, в том числе с абонентской платой, даже с учетом того, что некоторые из этих продуктов могут быть достаточно сложными для их продаж исключительно через цифровые каналы.

Как становится все более ясно из конкуренции между банковскими организациями и финтехстартапами, у традиционных банковских организаций есть преимущество в виде масштаба, бренда, репутации и существующей сети отделений. Однако масштаб, устаревшие системы и склад ума персонала могут помешать классическому банку развивать инновации и гибко реагировать на вызовы рынка.

Проектирование стабильного цифрового банка

По мнению экспертов IBM, стабильные цифровые банки оптимизируют взаимодействие с клиентами, продукты, процесс и данные с использованием цифровых технологий. У них привлекательный фронт-энд и цифровой эффективный бэк-энд, они используют мобильные и цифровые технологии для уменьшения времени обслуживания клиентов и увеличения эффективности важных сервисов. Проектирование цифрового банка требует оптимизации взаимодействия, продуктов, процессов и организационной культуры.

Стабильные цифровые банковские организации должны одновременно хорошо обеспечивать удобство цифровых каналов, когда это необходимо, и предоставлять клиенту контекстуальное взаимодействие один на один, когда желателен личный контакт. Для достижения этого IBM рекомендует оптимизацию в каждой из пяти следующих областей.

Цифровая оптимизация взаимодействий. Банкам необходимо предоставлять базовые транзакционные сервисы по цифровым каналам. Там, где сервисы более сложны или требуют персонализации, цифровые технологии должны помогать во взаимодействии. Ключевым требованием называется возможность обеспечить баланс удобства цифрового общения с клиентом и цифровой персонализации.

Цифровая оптимизация продуктов. Продукты цифрового банка должно быть легко покупать и обслуживать по цифровым каналам. По мнению IBM, во время разработки нового продукта разработчики должны задавать себе следующие вопросы:

• Как потребитель впервые узнает о продукте?
• Где будет потребитель искать информацию о нем и о продуктах конкурентов?
• Возможно ли приобрести продукт в цифровом виде?
• Может ли послепродажное обслуживание продукта проводиться в цифровом виде?
• Как можно разрешать ошибки и вопросы, связанные с продуктом?

Цифровая оптимизация процессов. Большинство имеющихся на текущий день систем бэк-офиса не в состоянии обеспечить цельные данные, описывающие деятельность клиента между цифровыми взаимодействиями. Начать можно с оцифровки пользовательских подписей (введения АСП, аналога собственноручной подписи) и оптимизации требований к документам. Цель этой оптимизации — снизить до минимально возможного уровня взаимодействие человека с бумагой, переводя все процессы на цифровую платформу.

Цифровая оптимизация инсайтов. Собирая данные о пользователях, банк может предоставлять высокоперсонализированные финансовые решения в пользовательском контексте. Пользователям приятно, когда банк знает их, присматривает за ними и вознаграждает их за действия в реальном времени. С помощью цифровой оптимизации инсайтов банковские и кредитные организации могут предоставлять новый банковский опыт и финансовые решения, доставляя пользователям нужный продукт в нужное время по правильно выбранному каналу.

Цифровая оптимизация организационных процессов. Возможно, самый сложный вызов в становлении цифрового банка — это изменение сложившейся культуры и организации. Финтехстартапы более гибки в адаптации к меняющемуся поведению пользователей, и именно поэтому многие классические банки создают партнерства с новыми командами и «свежими умами», начиная строить свой цифровой бренд.

Переход к одной из моделей цифрового банкинга — это нечто большее, чем просто ребрендинг или замена отделений на мобильный банкинг и онлайн-платформу, он требует максимальной персонализации цифровых взаимодействий с клиентом и добавления цифрового удобства в базовые транзакции. Самосовершенствование банковских организаций, конечно, необязательно, ведь выживание на изменяющемся рынке — дело добровольное, но, согласно IBM, новые технологии, финтехконкуренты и изменения в клиентских ожиданиях представляют собой не только вызовы, но и возможности для банковских организаций.

С полной версией доклада IBM Designing a Sustainable Digital Bank вы можете ознакомиться здесь.